财务BP，作为财务领域近几年热度最高的词汇之一，在培训机构的大力宣传下，财务BP=高薪。对于这种铺天盖地的宣传，我不想妄加评论，毕竟十年前我从事财务BP工作的时候，BP还是一个让人感到困惑的词汇。
什么是BP？英文为business partner，也就是业务伙伴。现在企业中有财务BP，也就是财务方向的业务伙伴，有HRBP，是人力资源方向的业务伙伴，都是基于专业知识给业务部门提供帮助，在协助业务开展的同时进行风险的管控。
一般企业中财务BP并不需要负责会计核算、报表出具、税务管理这类工作，而是将工作重心放在与业务联系更加紧密的财务分析和预测、预算管理、风险管理等方面，同时协助业务部门进行战略规划、客户管理等工作。
在信息化高度发展的现在，财务基础性的工作随时都可能被系统所替代，那么更加依赖信息系统+人工分析的财务BP就成为了财务转型的重要方向。但我并不想把财务BP简单的定义为一个职位，根据我之前的从业经历，财务BP更像是财务工作的一种定位，同时也是一种业财融合的思维方式。
财务BP很重要的一个定位就是需要成为业务部门和财务部门之间的桥梁，这种桥梁作用我更愿意称之为“翻译官”。
首先是需要在业务和财务的沟通之间承担翻译官的角色。财务是一个具有高度专业性，财务指标、会计科目这种专业词汇，很难让非财务人员理解。所以在财务和业务进行沟通的过程中，会因为财务的专业性导致沟通的不顺畅，业务无法理解财务的要求，认为财务人员找茬，财务认为业务不服从公司的管理制度，最终会导致两个部门的对立，让后续的财务工作难以开展。
财务BP的翻译官角色，在这种时候就需要将财务的专业词汇翻译成白话，方便业务人员理解，适当给业务部门灌输财务意识；同时也需要将业务部门遇到的困难以及增加的需求及时传递到财务部门，阐明问题急需解决的必要性，让财务理解业务的逻辑，根据业务的变化及时推动财务工作的改善以及规范。
作为财务BP，工作内容决定了这个职位需要花费大量的时间进行沟通，和业务部门沟通、财务内部沟通、其他相关联部门沟通，在沟通中如果想让非财务人员理解和接受相应的制度、流程、指标等，就需要财务BP具备一定的财务专业知识，并且有良好的沟通能力将复杂的知识转化为简单易易理解的内容，能够顺畅的将转化后的内容进行输出。
这种输出既包括当面沟通也包括书面沟通，例如定期给业务部门输出的分析报告。如果报告中充斥着大量的财务专业指标分析，在业务部门阅读的过程中就会产生一定的障碍，久而久之，业务部门会认为这份分析报告对他没有作用，分析就沦为一种形式，无法发挥辅助作用。所以分析报告的输出需要考虑业务部门的需求，使用简单的语言将问题阐述清楚，标注出需要关注的数据重点，提示所发现的问题并给出解决方案，并在沟通中不断进行改善和调整，这样才能承担BP的业务伙伴作用。
翻译官的角色还体现在辅助业务发展的工作中，将业务规划翻译为财务模型，基于模型进行分析或是预测；将业务结果翻译为财务数据，寻找管理漏洞和风险点，利用制度管理、预算管理等管控方式来进行风险控制。
假如目前业务部门想要开拓一项新的业务，业务规划中有清晰的业务模型，明确了目标客户群体，给出了大概业务发展的时间安排，大概估计了需要企业给出的资源总额。有了较为详细的业务规划，财务BP还需要做什么？
财务BP需要根据业务规划搭建出财务模型，也就是根据业务模型等信息来构建包含新业务的收入来源、对应成本、人力资源需求以及其他投入的财务模型。根据业务发展的时间线来进一步预测新业务会给企业带来的增量收入以及新增的成本负担，估计企业是否有足够的资源来保证新业务的发展，同时也需要评估新业务为企业经营增加的利润、资金和管理上的风险。
业务中产生的经营成果最终都会转化为财务数据，通过对财务数据的分析，可以发现经营中的管理漏洞，例如应收账款账期的增长以及超长期欠款的增加，意味着应收账款缺乏管理，包括合同审核的事前管理、合同执行情况的跟踪、应收账款定期的清理分析这类事后管理，需要在相应的制度和流程中增强财务管控，降低企业的风险和损失。
无论是沟通中的翻译还是业务辅助工作中的翻译，都需要财务BP在保证一定的财务专业水平的同时，了解企业的业务情况，具备一定的业务思维，将业务和财务进行融合，形成特有的思维方式。
翻译官的定位，决定着财务BP必须同时具备业务和财务的知识，否则无法进行财务和业务之间的沟通转换，如果更进一步，还需要能够将业务和财务知识相互关联，这样才能将业务模型翻译为财务模型。作为财务BP，需要具备业财融合的意识和能力。
想要达到业财融合，财务就需要走进业务，了解业务的流程以及执行的细节。只有具备了一定的业务基础知识、知晓业务的各种流程以及执行中的细节，才能把控其中隐藏的财务风险。举个简单的例子，如果企业有直播业务，想要了解直播的各种流程和细节，最简单的就是直接去直播间观摩整场直播，这样可以最直观的知道直播中可能发生的各种问题，思考其中哪些环节可能需要加强控制或是需要增加事前管理来降低风险。
对于业务的了解也不能仅仅局限于企业自身，还需要关注行业发展的情况以及风向。企业的利润率在下降，可能是由于企业的产品或服务缺少竞争力导致价格不高，也可能是由于企业成本费用的管控不利，还有可能是行业整体发展进入一个新的阶段，行业中的各企业提供的产品或服务同质化增强，进入门槛下降导致竞争加剧，引起行业整体利润率下滑。如果是企业自身原因引起的利润变动，可以调整企业管理方式，对于管理薄弱环节及时进行补救，那么后续利润率很可能回升。但如果是行业整体下滑导致的利润率降低，那么这种下降在后期可能进一步扩大，企业需要在利润完全消失前寻找新的利润区，来确保企业的持续经营。
对于业务的持续了解以及对行业的关注，会帮助财务培养业务敏感性，针对公司业务的细微变化以及行业的风吹草动，马上就会联想到这些变动对于财务的影响，有助于提前发现未来可能发生的风险，将风险进行量化展示，引起管理层关注并寻求解决方案，发挥财务BP的业务伙伴作用。
业财融合也意味着财务与业务并不是对立的，而是需要求同存异。业务的存在是带来了企业的发展，财务的存在是为了确保这种发展是健康、良好、可持续的。那么基于同样的目的，财务和业务就不能是对立的，或者说财务不能把自己放在业务的对立面。
业务为了发展，很多时候会陷入一种无序扩张的状态，这种失衡会让财务面临更多的经营风险，为了应对这种风险，财务就会增加管控，但是如果管控的力度不当，反而会限制业务的扩张，这时就会引发业务的抵触情绪，这类情况在企业中时有发生。
财务BP需要在业务扩张的过程中，积极主动的和业务进行沟通，这样的好处是可以更多的在事前进行风险的管理。同样一份存在瑕疵的合同，如果业务在合同签订前和财务BP进行沟通，协商出一个更加合理的条款与客户进行谈判，这样给企业带来的风险远比合同签订后再找财务寻求补救措施要小得多。
在和业务部门的沟通中，财务BP也可以慢慢培养业务的财务意识，让他们对于风险有一个基本概念或是模糊印象，帮助业务解决实际问题，可以加强业务和财务双方的信任度，这种良性的沟通会让业务后续倾向于事前寻求财务的建议和帮助，事前的控制将最大化的减少企业承担的风险。
业财融合的思维其实不止财务BP这个岗位需要，而是所有的财务岗位都需要培养一定的业务意识。如果会计人员不了解业务的实质，怎样确认核算原则？如果出纳不了解业务情况，也无法审核相应的付款单据。
业务的思维和意识实际上需要贯穿到财务部门的整体工作中，而不是财务部关起门只围着报表上的数字闭门造车，让财务与业务脱节，这样会让管理层更加忽略财务的重要性，将企业暴露于风险之中。
文章来源：漫谈财管
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