环亚集团公司成立于 1993 年，是中国成立最早、规模最大的医院建设、运维集成服务商。 集团有在职员工 1200 人左右，拥有 8 个子公司，分别承担医院设计、装饰工程、医疗工程、医院器械与设备、智能化与信息化、运营维护等功能，是一家很典型的EPCO模式应用的集团公司。服务医院总数超过 1500 家。

近年来，随着国家基础建设的不断投入，为其服务的建筑施工和公共空间工程企业也取得了长足的发展。特别的以公装业务为主的装饰公司，经营模式多样化，对于工程企业来说, 现状是项目公司/项目部地理分布较散。随着市场的充分发展，竞争日益加剧，工程项目招标日益规范化，项目的利润逐步压缩，风险逐渐加大。

同时随着环亚集团业务模式不断完善，业务规模的不断扩大，该集团也在积极准备和加快上市步伐。但由于该集团前几年业务快速发展，侧重于EPCO模式的业务磨合和场景应用，轻视了财务规范工作，财务核算基础薄弱，导致在上市规范过程中也发现了较多的财务规范问题。

九大难点背后，EPCO企业管理急需财务转型

EPCO企业管理面临以下难点：

-项目管控机制分权过度导致利润重心下移

-过分依赖挂靠承包导致总部没有打造核心能力

-管控体系缺位致使项目管控和监督失调

-组织结构老化引起管理效率难以发挥作用

-施工企业专业人才流失导致企业利益受损

-一般办公系统不能满足多业务管理模式需要

-各种管理系统相对独立无法达到管理目的

-管理系统无法匹配业务需求的快速变化

-系统易用性差，操作过于复杂难以推广

财务转型案例实践过程和思路：

针对EPCO模式企业的业务痛点，蔡志军经过深度调研，提出业财融合总体解决方案将业务、财务、信息技术深度融合为一体，通过信息化手段将业务部门、财务部门紧密连接和深度融合，减少各部门之间信息不对称问题，创造良好的业财融合企业生态环境。

针对EPCO企业，转型后总体信息化管理体系如下：

1、建立日常行政、人事管理规范体系：梳理并优化企业流程，实现全球电子办公，提高文件审批效率。

2、经营管理规范运作体系：通过投标管理系统，优化投标流程，人员证件合理匹配、规范投标过程，领导及时的掌握项目的投标过程，有效的控制投标风险，保证项目中标率，提升公司业绩。

3、施工管理规范运作体系：建立施工监管体系通过巡检登记及提醒、质量检查、安全检查、施工周报、施工月报、整改登记及回复、投诉登记及回复，有效控制项目风险

4、财务监管体系：以企业管理的资金量化为手段，对集团异地项目、不同类型项目、异地分子公司经营状况进行分析，通过合理的资金/成本计划，提高资金使用率，降低企业的经营风险，提高企业决策者对项目单位成本的控制能力。

5、领导决策支持体系：决策支持为高层领导以图表的形式形象标示了企业的全局各项指标及实际执行情况，实现对指标的逐层细化、深化分析，对于超过指标警戒值的数据进行联动报警和关键数据的挖掘分析，提高公司决策能力，控制企业风险。

EPCO模式企业业财融合信息化建设难点主要有：

• 缺乏完善、共享的业财融合信息系统平台

传统的 EPCO 模式的企业大多数是通过预控部门来控制施工的预算，项目现场的物料领用和劳务核量无法实时传递到财务部门，财务部门的项目回款和成本费用支出没完全归集到对应项目中，各业务部门都有自己的管理系统且各自独立并与财务部门系统脱节等，实际上还是缺乏数据的共享和统一标准使用，也不能体现出业财融合系统的事前预算、事中管理、事后分析的精髓，从而不能体现出 EPCO 模式下的经营管理规范、施工规范运作、财务监督分析、领导正确决策等目标。

同时企业多套信息系统衔接不畅，形成数据孤岛，无法共享从业务上来讲，EPCO 模式下项目异地管理是常态，同时子模块、开工项目众多，且处于不同阶段，传统信息化软件无法全面了解、掌控各个项目的情况（进度、资金等）；各事业部为了自身管理需求，大多会同时存在多套管理系统，没有整体的详细设计，存在系统不兼容、数据共享障碍、维护复杂等顽症，增加了平时系统维护成本，耗费了大量的人力物力；数据孤岛和信息孤岛主要是由于目前各部门各环节存在多套信息系统造成，也使得业务部门和财务部门的数据无法及时连接和分享，更谈不上数据的一致性、完整性和智能化衔接等需求的实现，也就无法形成一个闭环的信息系统，无法及时快速形成准确的报表。业财融合背景下的信息系统建设其实就是要打破各部门信息不衔接、不统一、不共享等关键难点，减少直至消除数据孤岛和信息孤岛。

• 各相关部门人员参与积极性较低、基层员工素质低，认知不足，缺乏既懂财务又懂业务的人才。

业财融合顺利实施和完美应用需要业务部门和财务部门全体员工积极参与和完善。对于业务部门来说，需要改变原有的工作习惯，增加原有的工作量，更重要的是业务部门的工作实时受到监督和管控，使得业务部门人员对业财融合有一定的抵触情绪，即便是业务部门人员参与到业财融合体系中也是被动接受的，对参与业财融合体系的后期完善没有太高的积极性。对于财务部门来说，需要各财务人员经常根据业财融合体系的要求提升自身的专业能力和管理水平，需要原有从事登记、核算、报税等基础工作的财务人员加强数据分析和项目管理能力，需要财务人员加强对公司的业务流程的熟悉，提升从业财融合的角度处理事务的能力，以上的高标准要求导致原有财务人员的工作量增加、工作压力加大，从而导致财务部门员工对参与业财融合体系的实施和完善的积极性降低。

基层员工素质低，认知不足，信息化人才缺乏信息系统的数据主要来自基层，来自各业务部门，EPCO 模式下会使用大量的劳务外包工作为劳动力，该群体普遍文化程度低、对于新事物接受慢。即使部分项目管理人员有一定的文化水平，但也会存在信息化软件操作水平较低的情形。基层员工由于认知的局限性，对于信息系统战略上认知不够，使用信息系统的意愿不强，主动性较差。同时 EPCO 模式的企业普遍信息化人才缺乏，特别是缺乏既懂信息化技术又懂业务的人才，往往只懂技术不懂业务，或者只懂业务不懂技术，且水平一般。人才的缺乏导致后对信息系统建设的初期、过程、结果等环节的沟通效率较低、沟通结果差异较大，信息系统建设的全过程是需要既要懂业务知识又要懂信息化技术的复合型人才全程参与的过程，这样才能确保信息系统建设的顺利推进和完成。

• 信息系统建设预算不足，普遍超支

“兵马未动、粮草先行”，在规划信息系统建设预算时，一是普遍存在设计费用预估不足，没有详细规划基础单元费用预算，这是导致后期信息系统建设超支的主要原因之一；二是缺少了预算经费的支持，信息系统建设顶层设计就难以顺利推进，进而由于顶层设计不到位会带来的一系列负面问题；三是对于项目难度预估不足、企业内部配合度差等原因，信息化实施超期，超支严重。在信息管理软件实施过程中，首先需要对硬件的升级投入和购买软件投入有一定的预算，由于该投入金额较大，且后续还有维护和升级的成本支出，很多企业考虑到资金、技术、运维等新增支出的问题会减少或者降低配置投入，导致两者的矛盾无法解决从而影响信息化的建设的效率。 同时由于信息系统建设涉及到企业方方面面，由于种种原因，实施拖沓，沟通成本高企，推进缓慢，成本超支。

痛点迎刃而解，管理效能大大提升

在蔡志军看来，针对EPCO企业业财融合信息化建设的痛点，应以下几个方面入手解决：

首先，站在战略高度重视信息系统建设，做好顶层设计。企业高层管理者要站在战略高度，整体把控，重视企业信息系统建设。在顶层设计阶段，充分明确管理需求，有针对做好顶层设计、优化企业内部的资源配置。信息系统建设的顶层设计方案一般从两个层面重点解决四个方面的问题，也就是要考虑信息系统建设过程中的管理体制如何、是否有明确的需求、如何共享数据资源、如何实现持续运转。两个层面一般就是管理制度层面和技术实施层面，管理制度层面主要是通过设计制度、确定流程、保持高效沟通和协调机制、减少各类沟通障碍，保证信息系统建设顺利推进；技术实施层面主要是要综合考虑信息系统建设中所需要的硬件设施、软件系统、数据资源能够形成一体，确保信息系统建设顺畅运行和高效运转，避免重复投入或估计不足。

第二，选择功能强大专业信息管理软件，解决多套系统，信息孤岛。市场上信息管理软件众多，选择成了障碍，基于 EPCO 模式的行业特点，在选择信息管理软件时，应当优先选择行业软件，专业的行业软件更贴合企业核心业务操作流程，如果发现企业业务流程与多款专业软件流程相悖，应先规范化企业业务流程；其次，软件要具备后续的升级换代，而且还要能够根据公司的管理需要进行扩张和添加，软件服务商能够进行二次开发和研发新版本。再次，软件要能为财务提供数据对接，即业务软件的信息要即时、准确、完整的进行会计记录；最后，在使用过程中碰到问题，软件开发商能及时解决，技术支持响应有效且及时，满足企业的用户体验。在选择信息管理软件时，也要解决企业多套系统兼容、信息孤岛的问题。在前期充分调研需求，选择集成化高、功能强大、扩展性强的信息管理软件，全局化推行一套业务系统。在 EPCO 模式下，相关专业软件大多存在局限性，大多只有业务模块，而没有财务模块。所以实务操作中，为了做到业财融合，业务系统与财务系统需要对接，通过信息化技术让数据之间实时对接，让各部门能够取得所需要的信息和数据，并实现数据的集成提取，使业务软件与财务管理软件紧密集合，业财联动。

第三，预算充足，节点验收，进度控制 。信息系统建设的经费预算一直是企业管理层考虑最多的一个因素，倒不是管理层不舍得经费的投入，而是担心这种投入与预期的产出或者期望能够匹配。在 EPCO模式下，由于涉及到设计、施工、设备、运维等多个环节，从而对信息系统的建设要求与区别于其他制造型企业的完全不一样，除了设计的 EPCO 四个环节外，还要从项目的维度进行数据收集和分析，这些需求就决定信息系统建设的复杂性，但复杂性不等于一定要高投入或者非必要的投入。针对信息系统建设实施过程预算投入的控制问题，总体需要考虑几点：一是在充分明确需求后，预算充分考虑实施范围、目标、软硬件配置、实施周期等关键指标，给予充足的预算；二是尽量减少与核心需求无关的变更，特别是单个部门提出的复杂需求，减少增项；三是在信息系统实施各的阶段，加强项目管理，动态项目管理贯穿于信息系统建设的全过程，通过节点验收掌握进度，及时调整偏离；四是充分整合企业内部资源，减少重复采购及配置支出。

第四，建立业财融合人才梯队体系。储备人才或培养储备性人才是企业管理和发展的必要，也是信息系统建设的首要条件，所以无论何时搭建人才梯队都不过时。业财融合背景下，企业通过人才盘点等手段，搭建懂业务、财务、信息化的人才梯队，全力提升企业人员的整体素质和层次，保证有持续的人才输送。

环亚集团信息化建设完成后，助力管理提升，主要体现在以下几个方面：

缩短审批时长，提升效率。皓峰OA办公系统包含公文管理（流程审批系统）、车辆管理、公告通知、会议管理、公司新闻管理、知识管理、个人办公（邮件、通讯录、日程安排）、档案管理等8个子模块。

由于项目众多，且大多在外地，使用信息化系统后，环亚集团实现了全流程，无纸化线上审批，缩短了70%的审批时间，沟通效率大大的提升，企业形象为之焕然一新。

打通信息孤岛，实现信息实时共享。以前由于没有专业化的信息化系统，很多工作需要登记台帐比如项目资料台帐等，这就导致格式不统一、重复劳动、错误率高、时效性差，不能实时共享。通过皓峰平台，实现资料随时更新、实时共享、安全高效。

形成大屏看板，实时反馈业务情况。由于财务软件大多是面对生产型企业或商贸企业，对于EPCO模式下的会计核算支持有其局限性。比如说某个工程项目一共签了多少份合同，每个供应商合同付款、到货、来票情况情况，不能实时反映，通过皓峰信息系统能实时形成看板，让经营者随时调整，随时复盘，助力企业精细化管理。